1绪论

1.1研究背景

快递服务通常指的是门到门、桌到桌的配送服务，它是物流业的一个分支，也是供应链管理的一个重要环节。我国的快递业在改革开放之后才开始起步，但它的出现却加速了全社会的商品流通速度，促进对外贸易发展，满足不断提高的居民消费需求，提升了我国第三产业服务质量，扩大全社会就业水平。然而，随着邮政专营的逐步打破和中国逐步履行WTO承诺，在民营快递快速崛起的同时，DHL、TNT、FEDEX和等UPS国际快递也来势洇涵，而邮政的市场份额则逐年下降，中国快递业逐渐形成了邮政、民营快递和国际快递三足鼎立的格局。

近年来以淘宝网为代表的网络零售模式快速发展，其包裹寄递需求量的剧增使国内快递业再次迎来新一轮的发展契机。据艾瑞咨询公布的数据，2008年全国网络销售总额己经达到1200亿元，2009年和2010年以接近100%的速度快速增长，2011年和2012年受资金紧缩的影响，增速放缓至60%左右，但2013年预计的总销售额仍突破18000亿元，具体如下图：

1.2研究目标

厦门EMS创建于1985年，现拥有营运车辆180余部，员工1300余人，是厦门地区综合服务能力最强的快递承运商。该企业一直致力于为客户提供“门到门、门到桌”的专业配送服务，并在客户服务方面积累了丰富经验，是戴尔、瑞声达、国贸、建发、联想名鞋库等品牌企业的指定快递承运商，合作范围涉及制造、金融保险、进出口贸易、电子商务等多个行业。

EMS虽肩负着邮政企业普遍服务的使命，比各家民营快递企业拥有绝对优势的网络布局，但是这样超出能力的网络覆盖反倒成为EMS在经营方面的竞争劣势。由于不能随意放弃任何一条亏损线路的运营，这就造成EMS的运营成本要远比其他国内竞争对手高得多。与此同时，EMS的业务种类繁多，既有标准时限的快递服务，也有经济型的快递服务，目标市场定位不清晰，核心竞争力没有充分体现。鉴于上述情况，我们似乎可以据此简单判定EMS成不了行业的成本领先者，所以实施成本领先战略不具可行性，而多元化的产品体系使EMS的在单个细分市场的竞争力比不上其他竞争者，因此，实施差异化战略的可行性也值得商榷，最后剩下的选择是聚焦战略。那么，EMS应该在哪个细分市场实施聚焦成本战略或聚焦差异化战略？为此，笔者带着这些思考，不再简单从竞争者视角或企业资源视角进行思考，而是从顾客视角着手，紧紧围绕顾客矩阵的基础理论，通过市场调查，分析与顺丰速运的顾客价值差异，探索厦门EMS在顾客价值矩阵的转移战略，从而研究再造厦门的顾客价值。

2文献综述

竞争战略也称业务层战略，迈克尔.A。希特（2012）在《战略管理》一书中提出，竞争战略是指在具体的产品市场上，公司用来幵发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。当前，中国的快递业还处在起步阶段，国内学者对快递企业的竞争战略的研究文献相对有限，而且大多学者遵循“提出问题解决问题”的逻辑思维，因此，本文按问题提出的不同方式对现有研究文献进行分类简评，分析各自的研究视角，进而阐述本文研究的出发点。紧接着介绍本文研究所依据的理论框架。

2.1相关研究文献

当前快递企业的竞争战略研究主要从快递企业的现状、SWOT、波特五力模型和对比标杆企业几种方式提出问题，并据此拟定发展战略以解决相关问题。不同的分析方式得出的解决办法也不一致，我们搜索并学习近几年学者对快递企业竞争战略研究的文献，并按研究所使用的分析方法进行分类。

1、现状分析

这一类的战略研究主要基于快递企业行业发展及竞争状况进行分析，并针对企业存在的问题解决情况提出相应的战略，这类文章如下：

陈海燕（2008）认为国际快递市场被外资快递“垄断”，国内市场竞争激烈，并据此建议采取三项发展战略：以互联共臝为目标，实施联合发展战略；以客户需求为导向，推行业务创新战略；围绕信息自动化，推行科技兴邮战略。

陈才华和赵国莲（2009）分析了民营快递企业在外部环境所面临的竞争情况及内部管理方面存在的运营质量问题，提出民快递企业必须重视内涵，培育企业自身独特的竞争优势，实施人才优质化、技术先进化、服务精诚化、管理规范化和品牌个性化的竞争战略。

通过现状分析，企业能够在短期内快速制定或调整战略，从而敏锐应对市场变化。如陈才华和赵国莲（2009）便是针对民营快递存在的服务态度、延误晚点、快件丢失、代收货款服务缺失、投递不到位等问题，提出相应的人才、服务、管理等解决问题的战略。但是，现状分析往往受限于研宄者对企业及市场信息的掌握程度，难于为企业提供系统性发展规划。如陈海燕（2008）提出的联合发展战略、业务创新战略和科技兴邮战略都局限于解决企业经营管理的一些特定问题，邮政EMS很难据此战略增强其核心竞争力，也无法通过这些战略的实施有效提升其市场份额。

2.2本文研究视角

若从研宄视角来看，竞争战略理论一般可分为三类：顾客视角、竞争者视角和企业资源视角。顾客视角强调以顾客为中心，根据顾客需求变化，适时制定新战略以满足顾客的新需求，从而使企业赢得竞争优势。竞争者视角则强调以竞争者为对象，重点研宄竞争者的战略选择及对本企业战略的竞争性反应。企业资源视角则强调资源能力决定企业的竞争优势，正确区分企业的基础性资源和战略性资源，通过战略性资源的获取培育企业的核心竞争力，从而获取企业的竞争优势。这三类视角中，顾客视角和竞争者视角侧重于外部分析，强调顾客感知与市场竞争情况的研宄；企业资源视角则侧重于内部分析，强调合理配置企业战略性资源和积极培育企业核心竞争力。

我们上述介绍的几类快递企业竞争战略研究文献，要么基于竞争者视角，要么基于企业资源视角，都没有涉及顾客视角的研宄。从企业竞争现状分析，或者对标行业代表性企业进行的分析，这些研究大多基于竞争者视角，而通过SWOT或波特五力模型进行分析，这类文章则倾向于企业资源视角。

从顾客视角着手，超越传统方法，不再简单从产品特性、质量、价格等方面研究顾客需求的变化，而是企业在考虑顾客关注范围时，同时考虑到诸如顾客情感、关系等感性因素。这种竞争战略的视角超越“顾客喜欢什么”的传统思考方式，更多地考虑“什么情况下顾客才会重复购买”。

因此，本文尝试从顾客视角进行突破，依托顾客矩阵的理论框架，探索厦门邮政速递在顾客价值方面的不足，展望其顾客价值的再造情况。

3厦门EMS介绍.........16

3.1厦门EMS的组织结构.....16

3.2厦门EMS的业务结构.....17

3.3厦门EMS的经营现状.....19

4厦门EMS与顺丰速运的顾客价值比较.........20

4.1厦门EMS与顺丰速运的PUV比较.......20

4.2厦门EMS与顺丰速运的PP的比较...31

5厦门EMS的顾客价值再造.......37

5.1厦门EMS顾客价值再造的目标......37

53.2厦门EMS提升PUV策略....42

5厦门EMS的顾客价值再造

5.1厦门EMS顾客价值再造的目标

顾客矩阵理论强调，企业为获得持续的竞争优势，必须以最低的可觉察价格向顾客提供最高的可觉察使用价值。结合顾客矩阵理论，我们可以在预测顺丰速运转移战略的基础上，探讨厦门EMS如何实现顾客价值再造。

5.1.1厦门EMS在顾客矩阵的转移战略

对于厦门EMS来说，它在顾客矩阵的转移战略分成以下8大类：

1、削减价格，即保持PUV不变’降低PP

厦门EMS的快递服务向顾客矩阵左方移动，即以更低的价格向顾客提供与竞争者相同的，这会使厦门EMS在短期内提高其市场占有率。但是，如厦门EMS的运营成本不能达到本地区快递行业最低水平，那么削价竞争将存在风险。因为无论哪个企业挑起削价竞争，都会促使竞争者采取自卫措施，降低价格以维护其市场份额，而这将引发一场新的价格战。最终，除总体成本水平领先的企业外，其他企业都将因价格的下滑造成利润水平的下滑。此外，削价竞争会使管理者更加专注公司内部的经营管理，容易忽视市场上的变化趋势、爱好和竞争行为等外部因素，从而降低本企业的长期竞争力。关于厦门EMS如何实施削减价格战略，我们将在本章第3节中进一步探讨。

6结论

本文的主要贡献在于运用顾客矩阵的理论框架，通过市场调查，比较厦门EMS与顺丰速运的顾客价值的差异情况，发现了厦门EMS在顾客价值方面的不足之处，接着从顾客视角深入研究厦门EMS的竞争战略，探索厦门EMS如何实施有效的提升战略和削减战略，从而为厦门EMS提升市场占有率提供战略参考。本文的创新点主要有如下几点：

一是从顾客视角进行研究。当前对快递企业竞争战略研究大多基于竞争者视角和企业资源视角，较少从顾客视角进行思考。本文尝试从顾客视角进行突破，依托顾客矩阵的理论框架，探索厦门邮政速递在顾客价值方面的不足，展望其顾客价值的再造情况。

二是比照竞争对手差异提出问题。本文在研究PUV过程中，通过厦门EMS与顺丰速运在速度、稳定性、服务、创新、品牌等方面的比较，发现厦门与竞争对手的差距主要在于感知速度和感知稳定性两个方面，这为后续解决问题指明了研宄方向。

三是围绕顾客价值定义思考解决问题方法。在究提升厦门EMS顾客价值时，本文从顾客价值的定义出发，结合顾客价值创造的三个层次，分别从提升可察觉价值和削减价格两个角度研究厦门EMS提升市场份额的对策。在提升可察觉价值策略方面，本文分别按照顾客类型，从价值创造的供应模式、定制模式和合作模式三个方面研究厦门EMS提升的措施。在削减价格策略方面，本文先从研究降本入手，从厦门EMS的收寄、内部处理、运输和投递等环节探讨如何把企业成本降到最低水平，继而再研究如何通过适当的降价策略使顾客感受到厦门EMS价格水平的下降。

但是，过于强调满足顾客需求，有可能削减公司的盈利能力，不利于企业核心竞争能力的培育，因此，考虑厦门的竞争战略还需要综合考虑企业自身以及其他相关因素。

参考文献（略）