本文是工程管理专业工程硕士论文，主要研究黄冈长江大桥工程项目管理创新与实践。

第1章黄冈长江大桥工程项目概况

黄冈长江大桥工程项目搭上了 2008年金融危机后国家4万亿投资的末班车，于2010年3月开工建设。目前，该项目主体工程已完，仅剩四电及站后工程仍在施工，预计2013年底通车。黄长江大桥是武汉至黄pg城际铁路及黄岡至鄂州高速公路的关键控制性工程，是连接武汉和黄閃，沟通大武汉与大别山腹地的一项重大工程。该大桥的建设，必将促进武汉城市圈“两型”社会建设以及经济社会发展，加快实现黄闪、鄂州与武汉的“无缝对接”，有利于提升区位优势。也必将大幅提升本地区过江通道总体运输能力，进而推动武汉新港区域综合运输体系的发展和完善。还必将有效改善鄂东地区公路、铁路网布局，满足黄网、鄂州两市人民快速过江和对外出行的需要。总之，建设黄网长江大桥，作用巨大，意义深远。

1.1黄网长江大桥工程项目概况

1、 工程简介

黄冈长江大桥全长4008.192m，其中公铁合建段长2568m,上层桥面设计为时速l00km/h的四车道高速公路，下层桥面设计为时速200km/h双线高速铁路。下层铁路从南至北孔跨布置为41孔32.7m混凝土简支箱梁+ (81+243+567+243+81) m钢析梁斜拉桥+(40+56+40)m混凝土连续箱梁+40孔32.7m混凝土简支箱梁；上层公路从鄂州至黄闪孔跨布置为（5x32.7+6x32.7) m混凝土连续箱梁+ (81+243+567+243+81) m钢析梁斜拉桥+(40+56+40)m 混凝土连续箱梁 + (7x32.7+7x32.7+6x32.7+6x32.7) m 混凝土连续箱梁。全桥共计90个壤台，967根钻孔灌注桩，约10万吨钢材和40万方混凝土。两主塔墩基础均采用31根3m大直径钻孔灌注桩，高桩承台基础；主塔为H形混凝土结构，塔高193.5in (含塔座）；主桥钢梁采用双主衍N形析架，为上宽下窄倒梯形截面形式，全桥钢析梁重达4.6万吨；斜拉索采用平行钢丝，全桥共计152根，其中最大规格为PESC7-475，索长约为296m，自重达47t。

1.2主要研究思路和创新

本论文通过黄冈长江大桥工程项目管理实践，探讨了在施工项目管理中如何开展对工程项目的财务、物资、机械、合约、安全质量、工程技术进行管理。对一个工程项目来说，不管政治、政策及外界环境如何变化，这六个方面的本质管理都是一样的，所以本文的研究是以这六个方面进行的，没有对项目管理的其他方面进行研究，如果这六个方面管理到位，那么这个项目就不会出偏差，即使有偏差也不会是大的偏差。对国内施工企业来说，体制相同，组织结构相似，好的管理办法都是相通和相融的，因此，对黄冈长江大桥工程项目管理实践进行研究具有一定的现实意义。本论文研究思路的主要包括：

(1)查阅文献。作者通过大量阅读相关文献，熟悉掌握国内外项目管理的最新成果以及当前形势，确保研究的实用性以及与目前的国情相符。

(2)案例实践。作者通过参与黄冈长江大桥项目管理，研究了该项目在财务、物资、机械、合约、安全质量、工程技术等管理方面的一些做法，并进行了归纳总结和分析，得到了一手的一些数据。

(3)成果分析。通过该项目在财务、物资、机械、合约、安全质量、工程技术等方面取得的管理成果的比较分析，确认了在目前中国特色的市场体制下，该管理方法在建筑施工企业工程项目管理中有效可行。

本研究的创新点在于：作者多年在国有施工企业工作，且亲身经历了多个大型工程项目的项目管理，对国内国有企业的项目管理特点非常熟悉，如何对单一工程项目进行规范化和标准化管理应该是值得重点关注的，在黄两长江大桥工程项目管理中其财务、物资、机械、合约、安全质量、工程技术的管理有效地体现了“法人管项目“理念，取得了较好的效果，具有针对性和实用性。

第2章黄冈长江大桥工程项目的管理构架

2.1工程项目管理模式研究综述

目前对工程项目管理模式的研究主要集中在三个方面：对常用工程项目管理模式的理论研究，分析其优缺点、适用范围等何伯森，高佩杰⑴介绍了国际上常用的几种工程项目管理模式，并对工程总承包模式进行了分类，认为实行总承包模式是项目管理发展的一种趋势，建议我国发展总承包模式，同时对我国发展总承包模式提出了一些建议。翟广星[2]介绍了国际上常用的几种工程项目管理模式，并从业主介入施工活动的程度、工作责任的明确程度等角度对常用的模式进行了对比分析。同时分析了工程项目管理模式的支撑条件，在此基础上提出了工程项目管理的组合模式。也有一些学者对某种项目管理模式在某些行业的应用作了系统的分析、研究。聂忆华等对CM模式的优势以及在我国的应用现状进行了分析，针对目前我国的实际情况，提出了三种可以在公路工程中应用的CM模式。最后，分析了我国公路工程中推广CM模式应当注意的问题。对常用的工程项目管理模式进行比较研究国内的研究主要集中在对现有项目管理模式从某些角度出发进行比较分析，国外则通过实证研究对项目管理模式的绩效予以评价⑷。Konchar等人[5]通过对设计-建造(DB)、设计-招标-建造(DBB)和风险型CM等模式在工程实践中的应用情况进行研究，得出如下结论：DB模式在费用控制和进度控制两方面占有优势，在质量管理方面表现也不比另外两种模式差。一些研究认为采用DB模式可以降低项目费用、提高生产率，而IbbS等[6]通过研究对上述结论指出了质疑，认为DB模式最明显的优点是能够节约时间。

第3章黄冈长江大桥工程项目的财务管理......... 13

3.1 资金的集中管控......... 13

3.1.1资金预算的集中......... 13

3.1.2资金支付的集中......... 14

3.1.3资金筹划的集中......... 15

3.1.4负债额度的筹划......... 16

3.2税务的管理 .........16

3.2.1税务实行两个集中管理......... 16

3.2.2合理利用纳税时间，缓解资金压力......... 17

3.2.3严格税费管理，规避连带责任......... 17

3.3基础会计行为管理......... 18

3.4以过程控制为载体......... 18

第4章黄冈长江大桥工程项目的物资管理......... 20

4.1物资管理概述 .........20

4.2 物资的法人管理......... 20

4.3物资的技术性管理......... 24

4.4物资的成本性管理......... 26

4.5物资的绿色施工管理......... 28

第5章黄网长江大桥工程项目的机械管理......... 31

5.1机械设备的集中管理......... 31

5.2机械设备的过程管理 .........33

5.3机械设备的成本管理......... 35

结论

通过黄冈长江大桥工程项目的管理，探索出了在当前国情下建筑施工企业工程项目管理的方法，同时，也探索出了企业法人层面如何对工程项目现场的管控，黄冈长江大桥工程项目的管理方法既符合中国特色又适合工程项目实际。

1、财务的集中管理对于提高资金配置效率、防范经营风险具有重要意义。黄冈长江大桥项目部按照“法人管项目”的管理理念，在资金、税务方面实行集中管理，避免了资金超付挪用现象，资金的筹划、预算、回收、使用集中统一，依法合规，充分体现了“现金为王”的原则，同时，在国家政策许可范围内，尽可能降低应税税率和延缓纳税时间，提高资金利用效率，降低使用成本，确保项目资金良性循环。

2、物资管理主要是在管理模式上有了创新，充分发挥该单位集团公司规模优势，实行物资集中采购、周转、配送。根据就地取材原则，直接与有实力供应商或厂家订货，确保原材料的质量和按时保量供应，减少了倒运、存放等中间环节。截至2012年底，该项目部开累组织各类物资招标20多项次，采购配送总额9.63亿元，主要物资采购配送率达98%，有效地降低了采购成本和材料损耗。通过集中招标采购，项目物资成本大幅降低，按照市场年均价比较集中招标采购配送降低采购成本3600万元。另外，该项目积极倡导绿色施工，多途节材，通过绿色施工，共降低工程成本约1130万元。

3、机械设备管理主要体现在机械设备的集中、使用和成本管理上。在机械设备租赁时以施组为依托控制选型，以责任成本控制费用，在施工过程中，大量使用内部机械设备，内部设备占比达到了 80%,确保了效益不流失，维护了企业的利益。

4、合约的管理主要是计划、劳务和项目成本的管理，黄冈长江大桥项目部责任成本计划的管理颇具特色，过程当中取得了较好的效果。其劳务管控，尤其是农民工的管理符合中国特色，更具现实意义。其成本管理充分体现了“二次经营”的精细化水平。取得了显著的效果。

参考文献

[1]何伯森，高佩杰.从国际工程项目管理模式看我国的工程项目建设总承包[J].港工技术,1999(4):25-30.

[2]翟广星.建设工程项目管理模式的对比分析与研究[D].郑州大学.2004.

[3]聂忆华，毛昆立，张起森.CM模式在中国公路工程项目管理中的应用研究[J].中外公路.2007(27):199-202.

[4]洪伟民，王卓甫.工程项目交易模式研究综述[J].科技管理研究.2008(8):188-190.

[5] Koncharlm, Sanvidov. Comparison of U.S. Project Delivery System [J]. Journal ofConstruction Engineering and Management. 1998(Nov/Dee): 435-444.

[6] Bbscw, Younghoonkwak, Tzeyimg eta. Propjet Delivery Systems and Project Change:Quantitative Analysis [J] Journal of construction engineering and management.2003(Jul/Aug):382-387.

[7] Christopher M. Gordon. Choosing appropriate construction contracting method[J].Journal of Construction Engineering and Management. 1994( 120).

[8] Keith R. Molenaar, Anthony D. Songer. Model for public sector design-build projectselection[J]. Journal of Construction Engineering and Management. 1998(124).

[9] Sai-on Cheung, Tsun-IP Lam and Yue-Wang eta. Improving objectivity in Procurementselection[J]. Journal of Management inEngineering. 2001(17).

[10] T. Alhazim 5 R. MeCaffer. Project procurement systems election model[J]. Journal ofConstruction EngineeringandManagement. 2000(126).