第1章引言

1.1我国建筑行业内总承包商与分包商的关系现状

然而根据实际情况来看，当前我国建筑行业内总承包商和分包商之间仍存在一些问题。由于总承包企业在市场上处于主导地位，每个总承包商都拥有大量的分包商队伍，总承包商往往利用这种不对称的竞争关系，通过压低价格的办法来为自身获取更大的盈利空间，而分包商为了迎合总承包商的要求，不得不降低报价以期赢取合同。在这种恶性压价的竞争环境下，分包商为了自身生存和获取利润，不得不过度压减投入降低成本，这往往导致工程质量下降，工期拖延，造成总承包商与分包商之间问题重重、纠纷不断，相互推倭扯皮现象严重。究其原因，主要是建筑企业总体结构不合理以及缺乏有效的市场协调和约束机制。[1]

1.2研究的目的及意义

由于在工程的建设实施过程中，往往会出现各种变更，特别是项目建设工期的改变，对整个项目的实施会产生重大的影响。这对总承包商和分包商的协调能力是一项巨大的考验，如能通过科学合理的协调机制对总承包商和分包商的行为进行有效的协调、约束和激励，将使各方形成合力，实现共赢的目标。反之，如缺乏有效的协.调机制，则会增加各方的冲突和内耗，最终导致项目的失败。本文希望通过对S公司在实施某水利水电工程项目过程的探讨，重点研究和分析总承包商S公司与合作联盟中各分包商之间协调机制的建立与运用，以此寻找适合S公司在水利建设行业中应用与完善的总承包商一一分包商协调机制，使合作联盟在项目运作过程中提高管理水平，减少联盟内部各方冲突和内耗，提高效率。

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第2章理论综述

2.1 EPC总承包模式

在EPC模式下，Engineering不仅指具体的工程设计工作，还包括整个建设项目的整体规划、组织实施策划甚至包含项目的投资及运营管理策划；Procurement也不单指各种建筑材料的采购，更重要的是对各种专业设备的选型和材料采购；Construction包括施工、安装、调试运行及技术培训等。由于EPC总承包模式将设计、施工和采购结合在一起，可以充分发挥设计和施工的优势，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，便于进度控制和投资控制，实施最优化的综合管理，因此，其整体经济性较高。"]EPC模式常用于大型基础设施工程，如公路、?铁路、桥梁、自来水厂、电站等。

2.2组织间协调

EPC模式经常运用于大型基础设施建设项目，这类建设项目往往具备参与方众多、工程工序复杂、各参与方利益诉求不同的特点，因此EPC总承包商在项目全过程中的协调工作是十分复杂且重要的。

亨利.法约尔将协调看作是一种管理过程，他认为协调即将不同的活动有机地整合在一起，从而达到目标，创造出总收入，“协调”与“计划和预测、组织、命令、控制”共同组成了管理过程的五个基本要素。[5] Curtis把协调定义为“为了保持产品活动的一致性或为了管理工作流内的相互依赖性而采取的行动” [6]。而Singh对协调的定义为“协调是个体为了完成更大的目标所需要努力的集成和统一”。t7〕Thomas W. Malone从组织间依赖性的角度认为“协调即是管理组织活动之间的依赖性”。?综上所述，协调就是正确处理组织内外的各种依赖关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

第3章S公司一分包商战略合作联盟协调机制的构建........ 13

3.1 S公司与各分包商相互依赖性分析.................. 13

3.2 S公司-分包商协调机制建立的目的 .........15

3.3协调机制的构建.......................... 16

3.4本章小结................. 21

第4章S公司分包商战略合作联盟协调机制的应用................................. 22

4.1项目实例....................... 22

4.2资源整合机制的应用........ 30

4.3信息沟通机制的应用.............................. .37

4.4利益分配激励机制的应用.................... 42

4.5本章小结..................... 43

第5章结论................. 44

第4章S公司一分包商战略合作联盟协调机制的应用

4.1项目实例

本文所分析的实际案例为广东某水电站建设项目，后文为便于描述简称为Z项目，其主体工程项目包括烂河琐（含间门及启闭设备安装〉、船闹、发电厂房及变电站、机组全套机电设备安装等，计划总工期为32个月，其中主体工程中标金额为6. 746亿元。该项目釆用EPC项目管理模式，S公司为EPC总承包商，负责该项目的设计、采购、施工安装等。电站栏河坝工程计划工期为284天，在项目的实施过程中，由于该年度讯期提前，为确保工程能够实现防讯抗洪目标，栏河坝工程需缩短工期30天，作为项目总承包商，S公司要对各项工序的施工工期进行压缩调整，而这其中牵涉到大量的和各分包商的协调工作，需要建立一系列有效的协调机制。

4.2资源整合机制的应用

S公司在施工总承包商企业向项目总承包商企业转变过程中，首先要解决的问题是企业组织模式应能够具备实现设计和施工的集成化管理的功能。在企业组织功能的设计和管理系统方面，DBB模式和EPC模式的实施对企业的组织管理要求主要区别在于：EPC模式下企业的组织管理应能够使企业总部对项目投入更多的资源、管理和技术支持，要实现这些支持功能，需要企业组织功能在多方面进行转变。（表8)

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第5章结论

5.1研究结果

本文通过对S公司与分包商战略合作联盟的协调机制进行的研宄和探索，并将协调机制引入实际案例中进行验证，得出如下结论：当前我国工程项目管理的低效率和建筑业长期处于较低的发展水平很大程度上来源于项目实施阶段中各方缺乏有效的协调机制和手段，而总承包商与分包商作为工程项目的具体实施者，在总承包商与分包商之间形成一种有效的资源整合机制、信息共享机制和利益分配激励机制对于整个工程项目按时保质保量完成起到重要作用。通过对项目实施组织系统内部各子系统或要素的协调与配置，以及人力资源、设备、资金、技术等关键要素之间的分配等资源整合手段，最大化地挖掘项目实施组织系统各子系统或要素的优势，弥补不足，使项目实施组织系统由于优势互补而产生整体功能效应。

5.2本文进一步的研究方向和展望

本文还有许多可进一步研宄的方向，例如在利益分配机制中，如何界定投入与收益获取的加权系数还有待研宄，对组织间协调理论的理解和分析也还比较肤浅，对资源整合机制、信息共享机制和利益分配机制的构建还需要更加深入研宄和探索。作者将在今后的工作和学习中逐步完善这些内容。

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参考文献（略）