何为标准差
标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。例如你和同事们的午餐选定由一家外卖店负责，结果外卖送来的时间很不规律，有的还没到休息时间就送到了，有的在午休结束才送到。你们得到的就是一项西格玛水平较低的服务，因为外卖送达的时间波动太大了。
何为六西格玛
六西格玛即6σ，σ是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
通用电气前任CEO杰克•韦尔奇先生曾评价说：“六西格玛是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于用来增加市场份额、降低成本及提高利润率底线的各种做法。”在他任职20年里，“永远坚持六西格玛质量标准和创新精神”成为通用电气的企业价值观，正是六西格玛帮助通用电气做得更成功。
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”
——美国品质协会前主席华森
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”
——杰克•韦尔奇
真是倚天剑吗
六西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，堪称独步江湖。
在1970年代，产品品质如果达到2σ便达到标准。80年代的品质要求提升至3σ，这就是说产品的合格率达至99.73%的水平，只有0.27%是次货。很多人觉得这个水平已非常完美了。可是，如果产品只达到99.73%合格率的话，在美国便会发生以下事件：
每年有2万次配错药事件。
每年有超过1.5万婴儿出生时会被掉在地上。
每星期有500宗手术失误。
每小时有2000封信邮寄错误。
因此，企业才会努力追求六西格玛水平，力求掌握使合格率达到99.99966%的倚天剑。但只有实战才能验明宝剑的真身。六西格玛的锋利程度是经过商战搏击检验出来的，在六西格玛的培训教材里甚至已经将能使企业获得巨大回报作为它与以往管理方式相区别的重要特征，它被直接称为“指导企业盈利的学问”。这是因为六西格玛主要作用于提高顾客满意度、缩短工作周期和减少缺陷三个领域，而这三个领域的改善通常意味着企业费用降低、顾客增多、声誉提高。
以通用电气为例，在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇这样总结道。他的继任者仍然坚持六西格玛的理念，最近三年公司为此省下了80亿美元之巨的开销。
西格玛的6个等级
西格玛水平 以印刷错误为例 以钟表误差为例
1 一本书平均每页170个错字 每世纪31.75年
2 一本书平均每页25个错字 每世纪4.5年
3 一本书平均每页1.5个错字 每世纪3.5个月
4 一本书平均每30页1个错字 每世纪2.5天
5 一套百科全书只有1个错字 每世纪30分钟
6 一个小型图书馆的藏书中只有1个错字 每世纪6秒钟
以快照业务为支柱的宝丽来公司把实行六西格玛的重点放在关键流程上，仅1996年就节省了1000万美元。在六西格玛的帮助下宝丽来的净收益每年增长6%，实现了“宝丽来的复兴”。
而ABB公司仅在其下属的一个工厂的一个流程上，六西格玛每年就能为他们节省77.5万美元。
并不是只有以制造业为主业的企业才青睐六西格玛，全球最大的网上书店亚马逊网络书店推行六西格玛一年多以来，首次在2002年第一季度扭亏为盈，获利500万美元。而美国一家只有655张病床的小医院——佛罗特医院，也因为引进了六西格玛，在两年时间里仅发生了一次用药失误。
剑锋何来
6σ的锋利之处首先在于它关注顾客，“从顾客出发，为顾客服务(At the customer,for the customer)。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数不多。
用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是对数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。中国企业习惯总结“经验”，不能量化的经验是无法学习和不可重复的。
针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。
谁舞倚天剑
六西格玛项目中的舞剑人最具特色的称呼是黑带、黑带大师和绿带。这些名称是从空手道中借用的，据说是因为六西格玛的发明者之一对空手道非常着迷。他认为就像空手道黑带在重心改变时必须不断快速移动身体一样，六西格玛的黑带也必须能从一个计划转到另一个计划中在身体和精神上重新定位自己：两者都以脑力训练和系统的强化培训获得完成行动的能力。
黑带是全职的六西格玛项目的具体负责人，是六西格玛中最关键的职位。他带领一支六西格玛团队进行工作直到得出成果。
黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供指导和咨询。
绿带是兼职的六西格玛团队成员，他们通常都有自己的本职工作要做。绿带把六西格玛方法和工具带到企业的日常活动中。
中国舞剑人
中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，做得非常成功”。春兰的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前（2013年）把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。
9月10日，摩托罗拉副总裁飞抵北京，为联想的15位黑带经理颁发毕业证书。宝钢、格兰仕、澳柯玛和海南航空也在不同范围内推行了六西格玛。美的将逐步推行六西格玛列入企业未来发展的五年计划之中，争取在产品质量方面达到日本企业同期水平。UT斯达康在2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划，明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛。
中国企业似乎已经准备好了，要把倚天剑掌握在手中，进行一场六西格玛的革命。
受剑的资格
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